一般而言，领导们总想多说来寻求对一个想法的支持。他们不会不断的解释为什么这个决定是好的，详细列出它的好处，其他人会支持它的原因，以及前面的道路。在谈话的后面有激情和兴奋。领导者也让这些想法以集中热情的形式来展示。情形最好，这个领导的形象变成啰嗦、傲慢和不安全。糟糕的情形，决定根本无法形成，因为没人感兴趣，或者尽管有极大的阻力，决定依然被推进，最后也会几乎无法实施。

　　美国前陆军野战排领导和合作战略家，Mike Figliuolo分享了一个做决定的更有效方法，而且能让人们支持这些决定：保持安静。

　　知道你的目的地

　　进入会议时，非常清楚想要的结果。你在那儿会寻求对你的推荐包罗万象的支持吗？或者你只是指望卖给一个关键的股东？你正在为一个关键人员需求支持吗？一个全部的初次公开展出？通过明确会议的目标，你会增加实现他们的可能性。

　　通过以坚定的方式清楚陈述目标来开始会议。“今天我们开会的目的是要批准这个新的薪酬计划的完全初次展现。”换句话说，把每个人定位在正确的方向上，就是前进。

　　知道何时放手

　　设定目的地，提供一个不是太具体的概述，然后说，“基于我刚提供的背景，我想听见来自大家的，关于能让这个首次展现的想法推进的主题方面的观点。”此时，闭嘴，让交流开始，看看会朝什么方向发展。

　　当人们讨论想法时，他们会提供支持点和反对点。他们会增加新想法和信息进入这个对话。他们也会影响彼此，在你一言不发的情况下。当讨论不能以一种轻松的方式继续进行时，让参与者没有压力地进行讨论。让他们经历自然的辩论。

　　只要讨论朝向你的目标前进，抗拒开口的冲动。注意参与者的问题和关注。确定你ide支持者，理解你的反对者，也包括他恩不支持这个想法的原因。当每个人都在谈话时，你在囊括智慧，而他们正在对结果承担责任。

　　知道何时掌舵

　　如果交流便宜你想的目标，控制事情快速回到正题上。通常，这仅需要轻轻一点，用一个问题来修改方向，会感觉不那么生硬。比如，“我明白你关注这个新展示的技术支持，约翰，你需要什么样的技术支持来认可这个推荐呢？”用一个温和的提问，你会让约翰清楚他的目标，即刻让他朝着解决他自己关注的点思考。

　　如果一个参与者继续反对，再次拉入其他参与者：“苏珊，作为CIO，你认为你ide团队能提供，约翰指望的这个展示的支持吗？对你而言，你需要多少时间来实现？”再一次，用一个简单问题，你现在有两个利益相关方一起努力来创建一个解决方案，来支持你的推进。这些小的转向修正会让交流在正确的方向前进，而且领导全体一起对想法负责。

　　如果他们做决策，他们会支持这个决定

　　通过让参与者以他们自己的方式，没有压力地达成决定，你正在获得他们的认可。如果他们认可想法，且感觉像他们自己做决定，为了他们的目标在解决问题，他们会更可能支持想法的实现。

　　这种方式不仅可以更好地调动人们的积极性，也能让你最初的想法日臻完善。